Juan San Andrés remuneraciones de abogadosConseguir clientes no es fácil. Crear rainmakers, tampoco.

Tener la competencia esencial (Hamel y Prahalad) de “crear” rainmakers (“hacedores de lluvia” literalmente y “generadores de negocio” en el argot del sector legal) supone una ventaja competitiva netamente diferenciadora, puede que crítica, para un despacho de abogados. Hay otras, por supuesto, pero de ellas se ha hablado y se habla mucho (especialización, dominio en un nicho de mercado, uso de la tecnología, apalancamiento adecuado, gestión eficaz, etc.).

De la competencia esencial para “crear” rainmakers, no se habla, quizás porque no se percibe, en la mayoría de los despachos, que sea algo sobre lo que se puede actuar o que puede ser gestionado.  En palabras de Hamel y Prahalad, “una competencia esencial representa la suma de conocimientos incorporados a diversos conjuntos de cualificaciones y unidades organizativas. Por lo tanto es muy improbable que una competencia esencial resida enteramente en una sola persona o en un pequeño equipo”. “Las competencias esenciales residen en múltiples unidades y en varios procesos de la organización”. Ya puede verse que esto supone la capacidad de hacer una gestión avanzada, lo que, en muchos despachos, puede suponer ya una dificultad inicial.

Los despachos se crean en torno a fundadores/as que saben atraer clientela.

Sobre esa base crecen posteriormente, pero cuando se alcanza un límite en su capacidad generadora el despacho se estanca, comienzan las crisis de desaceleración, los salarios dejan de crecer de modo estimulante y un ambiente de conformismo y cierto pesimismo se instala en las firmas. Aparecen tensiones, los socios empiezan a considerar a los abogados como costes gravosos que no aportan un retorno suficiente y, a su vez, los abogados pueden considerar que los socios son demasiado egoístas como para compartir la apetecible tarta de sus beneficios. Que las cosas hayan de ocurrir así no es una ley divina. De hecho, lo que la situación descrita refleja es una deficiencia de gestión que afecta a muchísimas, a casi todas, las firmas de abogados: el déficit de capacidad de generar buenos profesionales que, además, sean buenos conseguidores de clientes.

He leído y, en alguna ocasión, escrito, innumerables artículos que hablaban del archiconocido perfil del abogado del siglo XXI. En todos ellos se dice que ese abogado deberá tener capacidad comercial. En ninguno de ellos, al menos que yo recuerde, se dice cómo puede el despacho actuar para conseguir que sus abogados adquieran sistemática y planificadamente esa vis comercial, esa capacidad generadora de clientela. Pues bien, ese proceso es tan crítico que no disponer de él supone, desde mi punto de vista, una auténtica deficiencia sistémica en los despachos pequeños y medianos. Los grandes también se beneficiarían de ello, pero ellos pueden disfrutar de unos réditos reputacionales y de tamaño, de unas inercias poderosas y duraderas, que les permiten no sobresalir en esta competencia esencial.

En algunos despachos he podido ver cómo la carencia de esta capacidad resulta limitante en varios planos: perspectivas de futuro para la Firma, posibilidades reales de carrera para sus abogados, recompensas económicas, posicionamiento en el mercado, reputación, etc.

Pero la deficiencia sistémica mencionada puede ser superada y puede llegar a convertirse en una ventaja competitiva determinante si se trabaja internamente, de modo adecuado, sobre todos los aspectos de los que depende esa capacidad: las diversas modalidades de entrenamiento, las técnicas de transferencia de habilidades, conocimientos y actitudes, los sistemas de incentivos, etc.

Los reparos que frecuentemente exhiben las grandes firmas de abogados respecto a crear activamente rainmakers corresponden a otros tiempos y circunstancias. En un interesante libro sobre el tema (The betrayed profession, Lawyering at the end of the Twentieh Century. Baltimore: the John Hopkins University Press ,1994), un respetado abogado -Sol M. Linowitz- se refiere a rainmaker como un término cínico y se queja de la actual tendencia hacia el marketing y la venta de los servicios legales e, incluso, de que a los jóvenes se les pueda recompensar por ello.

Podemos entender la postura de Linowitz como abogado de gran firma, pero ¿pueden adoptar firmas de menor tamaño, o de más reciente creación, esa actitud autocomplaciente y relajada cuando aún no han conseguido y, menos todavía, consolidado un hueco diferenciado en el mercado ni una dinámica de generación de negocio incremental? Mi respuesta es no.

Disponer de los rainmakers necesarios no debería depender de un golpe de suerte en la contratación de nuevos abogados. En unos momentos de elevada competencia entre las firmas hay que saber construir y hacer funcionar una “maquinaria”, un proceso, que asegure que la mayoría de nuestros abogados, al alcanzar un cierto grado de madurez, sean capaces de contribuir al desarrollo atrayendo nuevos clientes de interés.

La construcción de esta competencia esencial para generar rainmakers puede suponer, además, reinventarse como firma, reinstaurar el ambiente de entusiasmo de los primeros años. El trabajo para hacerlo no es tan fácil, si lo fuese veríamos muchas firmas con procesos definidos para hacerlo, pero no es así.  No obstante, es posible conseguirlo si, para empezar, se toma consciencia de su necesidad y se ponen los medios necesarios.

Hamel y Prahalad dicen que una empresa debe concebirse no solo como una cartera de productos o de servicios sino también como una cartera de competencias. Cualquier despacho que tenga un deseo de crecer y sobrevivir debería plantearse crear un proceso para “fabricar rainmakers”.

Juan San Andrés
https://juansanandres.com/
Consultor de Dirección y Coach

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