Versión libre sintentizada y adaptada al sector legal del artículo del gran David Maister: http://davidmaister.com/articles/the-anatomy-of-a-consulting-firm/, con su permiso expreso. Es importante tener en cuenta que el artículo es del 2004 y ha llovido mucho desde entonces, especialmente en materia de tecnología. Sin embargo, la fuerza de estas ideas permanecen tan válidas como entonces.

La estructura de los despachos de abogados está definida por dos factores principales: el grado de personalización del asesoramiento y el grado de interacción “cara a cara” con el cliente. Ambas características (personalización y contacto con el cliente) hacen que el valor aportado por un despacho de abogados dependa tanto de las características de los abogados, aún dentro del paraguas de una gran firma.

Por ello, los despachos competimos en dos mercados al mismo tiempo: el de los clientes, el mercado de “salida” de sus servicios, y el de los mejores abogados, el mercado de “entrada” para sus recursos productivos, la mano de obra profesional.

El difícil equilibrio de las demandas a menudo contradictorias y las limitaciones impuestas por estos dos mercados genera el desafío especial de la estructuración y la gestión de las firmas de abogados.

Estructura y leverage (apalancamiento) de un despacho de abogados

Los despachos de abogados se han constituido clásicamente como las tienda de los artesanos medievales, con:

  • Maestros artesanos
  • Oficiales
  • Aprendices

Los primeros años de un asociado junior son de aprendizaje, mientras que entre el tercer y cuarto año los asociados ejecutan el trabajo duro con la ayuda de los jóvenes, enseñándoles su oficio. La última fase es la de socio de la firma.

Cada bufete de abogados tienen su propia combinación de los tres tipos de personas, que Maister denomina Finders, Minders y Grinders:

Buscadores (Finders) son los socios, por lo general el nivel más alto, son responsables de captar clientes y asuntos, de determinar el alcance y la estrategia de los proyectos y de gestionar a los clientes.

Los cuidadores (minders) son los asociados y se ocupan de la gestión de los proyectos y de dirigir a los abogados que ejecutan el trabajo.

Molinos (Grinders), el nivel más bajo, son los juniors y realizan tareas de búsqueda de jurisprudencia, comparación de documentos, redacción de escritos básicos, etc.

La representación gráfica de estas categorías es una pirámide: la cantidad de asociados por cada socio se describe como apalancamiento.

En una profesión cuya calidad y coste se incrementa con la experiencia, obtener la estructura de apalancamiento adecuada es la clave para el éxito de un despacho de abogados.

Si un despacho ofrece un equipo que no está optimizado en experiencia, las personas de mayor coste terminan realizando tareas de menor valor (probablemente en asesoramiento de menos precio), y se desperdicia el tiempo de profesionales de alto nivel, impactando negativamente en la rentabilidad.

Viceversa, si el despacho pone a realizar tareas complejas a abogados sin experiencia se pondrá en riesgo la calidad y consecuentemente la reputación.

La correcta organización de capacidades con necesidades son básicas para que el despacho esté equilibrado.

Apalancamiento y el mercado de abogados

La conexión entre la estructura de apalancamiento de la empresa y la atractibilidad (palabra que no existe pero debería existir) de abogados es clara y directa: los abogados mejor cualificados eligen despacho por la carrera profesional. Quieren crecer dentro del despacho y si no tienen expectativas razonables de progreso, se mueven en el mercado: buscan pastos más verdes en otros lugares. Y si no los buscan, se les invita a que lo hagan.

Este sistema de promoción tiene una función de selección que configura a la firma. No todos los jóvenes abogados contratados desarrollarán las habilidades de gestión de proyectos y relaciones con los clientes que se requieren en los niveles más altos.

Los buenos procedimientos de selección sirven para la etapa inicial, pero se cuenta con que durante el proceso de promoción se vayan cayendo aquellos que no desarrollan las habilidades mencionadas.

Darwinismo: El incentivo de promoción está directamente influenciado por dos dimensiones clave: calidad comparada y cantidad de competidores en su categoría. El desempeño en cada nivel en términos relativos a los de su misma promoción y los abogados con quienes se compite para ser promovido.

Cuando el plan de carrera es más rígido se contempla la cantidad de tiempo en cada categoría, pero esta configuración genera la expectativa de promoción automática por el paso del tiempo, lo que funciona como un incentivo negativo a alcanzar cotas más altas de rendimiento.

En la misma tasa de crecimiento, un alto grado de apalancamiento (cantidad de jóvenes por cada socio) ofrece una menor probabilidad de acceder a la sociatura que una firma menos apalancada.

Apalancamiento y rentabilidad de un despacho de abogados

El apalancamiento de un despacho es fundamental para su economía. Las retribuciones de los socios de equity vienen sólo en parte de las altas tarifas por hora (o por día) que los mejores profesionales pueden cobrar por su propio tiempo. Una parte significativa de las ganancias se deriva de los excedentes generados por la contratación de personal con un salario determinado y facturar hacia fuera en múltiplos de ese salario. Mediante el aprovechamiento de seniors de alto costo con juniors de bajo costo, la firma puede bajar su tarifa por hora efectiva y por lo tanto reducir su coste a los clientes al tiempo que genera simultáneamente un beneficio adicional para los socios.

Anatomía de un despacho de abogados davi maister

El mercado determinará los honorarios que se puedan aplicar a cada proyecto; sus costes serán determinados por la capacidad del bufete para prestar el servicio con una mezcla rentable de personas. Si la empresa puede encontrar una manera de prestar sus servicios con la misma calidad con una mayor proporción de jóvenes que de veteranos, será capaz de alcanzar costos de prestación de servicios más bajos. La estructura del equipo del proyecto, por tanto, es un componente importante en la rentabilidad de la firma.

El mercado del cliente

El grado de contacto con el cliente y la personalización de los servicios varían en cada firma, o incluso, en cada área de práctica. Esto define cuatro tipos de práctica profesional, que a los efectos de ejemplificar llamaremos farmacéutico, enfermera, cirujano y psicoterapeuta.

  1. El farmacéutico

Una práctica de farmacia es una donde el cliente está tratando de comprar un servicio relativamente familiar y no requiere de mucho asesoramiento, consulta o contacto.

El cliente quiere el servicio prestado de acuerdo a estrictas normas técnicas a un coste mínimo.

Tenga en cuenta que este tipo de práctica se define como un proceso estandarizado realizado con mínimo contacto con el cliente. Esto no quiere decir que el resultado no puede ser altamente personalizado, simplemente que el proceso a seguir para producir el resultado está bien especificado.

Si bien este tipo de trabajo es común en la instalación de sistemas y otras empresas de tecnología, también se puede encontrar en las firmas de consultoría estratégica en las que se analiza los componentes de la estructura de costos, cuotas de mercado, posicionamiento competitivo y muchos otros estudios, como algo valioso, con un proceso altamente estandarizados y puede ser llevado a cabo con rigor y precisión por personal subalterno. El método de la realización de estos análisis no varía de un trabajo a otro.

Los estándares de calidad, en el sentido de “conformidad con las especificaciones”, deben ser altos para este trabajo, ya que el cliente se “traga las pastillas”. Sin embargo, el cliente no requiere que la píldora sea diseñada específicamente para él o ella. El cliente compra metodologías y procedimientos, no innovación y creatividad.

El cliente dice: “Tengo un dolor de cabeza, y sé que usted, igual que muchos otros, tiene licencia para dispensar la aspirina. No pierda su tiempo y el mío tratando de convencerme de que es una cirugía cerebral lo que necesito. He hecho esto antes. ¡Quiero aspirina! ¿Cuál es tu mejor precio? “.

La enfermera

La práctica de enfermería también entrega servicios relativamente familiares (o “maduros”) que no requieren altos niveles de innovación. Sin embargo, se diferencia de la del farmacéutico en la práctica, que el énfasis es no sólo en la capacidad para dispensar la píldora (que todavía puede ser necesario), sino también en la capacidad para aconsejar y guiar al cliente a través del proceso.

En este caso, el cliente quiere ser alimentado e informado: “Ayúdame a entender lo que está pasando; me expliques lo que estás haciendo y por qué; implícame en la toma de decisiones; ayúdame a entender mis opciones. Quédate conmigo e interactua conmigo durante todo el proceso hasta que todo esto termine.”

La práctica de enfermería se puede distinguir de la práctica de la farmacia por la proporción del tiempo total del proyecto que se gasta en contacto con el cliente. Las prácticas que trabajan en esta área son aquellos en los que el enfoque del consultor es ayudar al cliente y la organización del cliente llegan a sus propias decisiones y conclusiones, en lugar de realizar estudios independientes y la presentación de las recomendaciones del consultor. Esto requiere de habilidades interpersonales y de consulta, además de la capacidad de análisis.

El neurocirujano

El neurocirujano combina altos niveles de personalización, creatividad e innovación con un bajo grado de interacción con el cliente. El cliente busca un profesional que esté a la vanguardia de su disciplina, y que puede aportar ideas innovadoras para influir en una operación única.

Aquí, el cliente dice: “Tengo un problema: ¡sálvame! No quiero saber los detalles, basta con encontrar la respuesta correcta. Si me levanto en la mañana, y está todo resuelto, voy a pagar tu factura. No voy a regatear el precio, estoy tratando de encontrar el proveedor más creativo o innovador que pueda.”

Las firmas posicionadas aquí tienden a ser consideradas como los líderes en sus áreas de práctica y se recurre a ellas para hacer frente a problemas especialmente complejos.

El psicoterapeuta (o médico de familia)

Por último, la práctica psicoterapeuta (o médico de familia) es a la que el cliente le dice:

“Otra vez tengo un problema. Esta vez no quiero que me des la anestesia y me dejes fuera del proceso. Quiero estar permanentemente involucrado en el proceso de resolución de este problema. Lo que realmente estoy tratando de comprar es alguien que puede sentarse conmigo, me ayude a entender por qué mi empresa se está cayendo a pedazos, cómo debo diferenciar entre un síntoma y una causa, lo que tengo que tratar y lo que me puedo permitir posponer. Siéntate conmigo y mi equipo ejecutivo y ayúdanos a entender nuestro problema y nuestras opciones.

Al igual que con el cirujano de cerebro, el énfasis del psicoterapeuta se pone tanto en el diagnóstico acertado, como en la ejecución precisa.

En la compra de los servicios de una enfermera o farmacéutico, los clientes saben lo que quieren hacer: están contratando a alguien para ejecutarlo. Pero con los neurocirujanos y los psicoterapeutas, los clientes están buscando ayuda para determinar lo que hay que hacer y cómo hacerlo.

Los abogados con especialidad de psicoterapeutas se pueden encontrar en la mayoría de las firmas de la abogacía de los negocios “de cliente” de alto valor añadido, ya que muchos proyectos de los clientes contienen un componente de diagnóstico inicial. A excepción de médicos a solas y otras pequeñas empresas, algunas empresas de consultoría gastan todas sus horas facturables en esta actividad.

Las diferencias entre las prácticas

Hay un mercado para los cuatro tipos de proveedores y todos ellos representan maneras “honorables” de crear valor para los clientes. Sin embargo, los cuatro servicios descritos representan cuatro modelos de negocio profundamente diferentes.

Prácticamente todo, desde el marketing a la selección de abogados juniors, los tonos de la comunicación y mensajes clave, las competencias buscadas en las trayectorias profesionales y los criterios de evaluación del desempeño, todo varía significativamente dependiendo de qué servicio se quiere proporcionar.

Consideremos, por ejemplo, cómo cada uno de estos profesionales gana dinero:

El farmacéutico está en un negocio de pagos sensibles donde la clave del éxito económico radica en encontrar la manera de dispensar la “aspirina” a muy bajo costo (sin comprometer la calidad). Esto significa que el trabajo se realiza con una mínima dedicación del tiempo de abogados senior y gran dedicación de abogados junior o herramientas de ahorro de tiempo, tales como metodologías, sistemas, plantillas y procedimientos. El farmacéutico está en un negocio de alto apalancamiento.

La enfermera también tiene que tener bien establecidos los procedimientos, metodologías y herramientas, pero si la enfermera tiene habilidades de servicio superiores, podrá cobrar a tarifas más altas que el farmacéutico. Dado que el cliente está comprando una relación con un “médico de cabecera”, estará menos inclinado a regatear el precio y más propenso a pagar un sobreprecio por un consejero que puedan trabajar con confianza.

Sin embargo, ya que gran parte del trabajo es probable que implique contacto con el cliente, habrá menos posibilidades de hacer partícipes a jóvenes profesionales (de bajo precio) para parte del servicio. Así, la enfermera hace dinero mediante el cobro de tarifas más altas que el farmacéutico, pero probablemente emplea un menor apalancamiento.

Al cirujano de cerebro se le paga por la innovación, la creatividad y las grandes habilidades técnicas. En consecuencia, el cirujano del cerebro tiene mucho menos capacidad de conseguir proyectos hechos por abogados con poca experiencia o metodologías establecidas. En su lugar, la firma del cirujano de cerebro hace el dinero si (y sólo si) es verdaderamente reconocida por el mercado como un profesional de vanguardia que justifica precios muy altos. Los neurocirujanos hacen dinero a través de tarifas muy altas por hora y bajo apalancamiento.

El psicoterapeuta (o médico de familia) tiene el negocio menos apalancado de todos. Dado que la mayor parte del trabajo es de cara a cara con el cliente dando asesoramiento al más alto nivel de la organización, poco se puede hacer uso de personal subalterno (excepto para el fondo el trabajo de análisis en apoyo de los esfuerzos del psicoanalista).

El psicoterapeuta gana dinero en una de dos maneras: o bien cobra muy altos honorarios o de su diagnóstico deriva trabajo para otros equipos de la firma. En otras palabras, el psicoterapeuta no puede ser muy rentable en solitario, pero hace dinero por ser un “gerente de relaciones” y trayendo trabajo para los demás.

La necesidad de focalizarse

El esquema de categorías utilizado aquí no define profesiones, sino que agrupa de acuerdo a los segmentos de mercado que está tratando de servir.

¡Y ahí está el problema! Suponga que usted es un abogado de tributario altamente cualificado que se encarga de los problemas complejos, mediante pensamiento creativo e innovador (es decir, usted es un neurocirujano). Un cliente viene y quiere que le lleve las presentaciones de impuestos de su empresa. Dado que éste es su cliente, es un problema de impuestos y usted es un proveedor de impuestos, es tentador concluir que usted es la persona perfecta para ayudar al cliente.

¡Mal! Como un neurocirujano, probablemente caro, su talento clave es la creatividad y la resolución de problemas complejos. Completar los formularios de impuestos y asegurar el cumplimiento es un trabajo de farmacia; no es el trabajo de un cirujano de cerebro. Un neurocirujano puede tener la tendencia a tratar todos los problemas como si requirieron neurocirugía:

El cliente dice: “Me gustaría comprar una aspirina”, y el cirujano de cerebro responde: “¡Claro! Pero en primer lugar, entra en la mesa de operaciones para que podamos investigar y averiguar si se trata de la aspirina que realmente necesitas.”

Por supuesto, el problema opuesto es igualmente inaceptable.

Si un cliente dice: “Tengo un problema único, no es correcto responder diciendo: “Vamos a mostrar nuestra metodología establecida sobre la base de años de resolver problemas idénticos!“

Incluso si usted como un cirujano de cerebro reconoce la necesidad de tratar un problema como un trabajo de “aspirina”, todavía sería una mala asignación de recursos, ya que, las actividades de la metodología impulsada a bajo coste no son la clave del cirujano de cerebro talentoso. De hecho, todo el mundo perderá si usted, un cirujano del cerebro, lo hace usted mismo:

El cliente no tendrá bajo coste, se está sub utilizando sus talentos (y probablemente encontrará el trabajo aburrido) y su personal subalterno verá negada la oportunidad de realizar un trabajo que, si bien es aburrido para ti, puede ser interesante y constructivo para ellos.

Lo que este análisis señala es que, aunque pueda ser aceptable para una firma multidisciplinar, con capacidades para satisfacer una amplia gama de necesidades de los clientes, no es aceptable para los profesionales individuales tratar de hacerlo.

Es muy poco probable que un solo individuo se destaque de forma simultánea en todas las virtudes de la eficiencia, la creatividad, el asesoramiento y diagnóstico.

Mientras que la neurocirugía es la auto-imagen tradicional de muchas profesiones, la cruda realidad es que del cirujano de cerebro necesita probablemente representa un porcentaje muy pequeño de los honorarios totales pagados en cualquier profesión. Pero también es cierto en el cuidado de “real” de la salud, donde los cirujanos pueden ser los proveedores más glamorosos pero representan sólo una pequeña fracción de las necesidades de salud de la sociedad.

Propiedad y dirección del despacho

Entre las muchas cosas que se ven afectados por la posición en el mercado (es decir, la combinación de servicios) de la firma, son la propiedad y su gobierno. El modelo tradicional ha sido una asociación privada, tomando todas las decisiones importantes en conjunto por los socios de capital. Este modelo se adapta muy bien con una cirugía cerebral o en la práctica de psicoterapia, que requiere poder y autonomía significativa para dejarla en manos de los profesionales de alto nivel. Una parte relacionada, pero diferente, de la tradición de la sociatura es que las personas mayores son recompensados por los ingresos que obtienen durante su estancia en la firma, y no del aumento en el valor de la propia firma. La propiedad se limita a los que actualmente trabajan para el despacho.

[El siguiente párrafo es muy de mi versión libre, no lo que ha escrito Maister en su artículo]

Sin embargo, los últimos años han surgido nuevos modelos de negocio en los que la propiedad del despacho no es exclusiva de abogados, sino que (a raíz de la desregulación del sector en UK en el año 2007) están entrando en el accionariado de despachos de abogados no abogados, con cultura de empresa de capital cambiando los pilares de la abogacía tradicional y muy apalancados en tecnología. Maister decía (mucho antes de este fenómeno), que una firma con entrada de capitales de no profesionales, el valor de las acciones (y por tanto el despacho) adquiere una mayor importancia, y esto afecta inevitablemente el proceso de toma de decisiones.

En esta situación, es más fácil de “apropiarse” de una cadena de farmacias que de un grupo bullicioso de neurocirujanos y psicoterapeutas.

Tendencias estructurales

Hay dos tendencias que indican dónde se encuentra la mayor parte del mercado.

La importancia de la experiencia

En primer lugar, los clientes están comprando cada vez menos servicios como si su problema fuera único.

Quieren aprovechar la experiencia acumulada y las metodologías probadas para beneficiarse de la experiencia similar. Están comprando menos cirugía cerebral y más aspirina. El uso generalizado de la tecnología también tiene el efecto de permitir que análisis complejos realizados anteriormente por neurocirujanos sean realizados por el personal subalterno, lo que refuerza esta tendencia.

La importancia de la comunicación permanente

En segundo lugar, los clientes son cada vez más reacios a decir a sus profesionales, “Ocúpate de mi asunto e infórmame cuando esté hecho.”

Cada vez más, los clientes quieren estar involucrados en el proceso, o por lo menos estar informados de sus opciones, manteniéndose al día en el progreso y comprendiendo lo que está pasando y por qué.

A partir de estas dos tendencias, podemos plantear la hipótesis de que la mayor parte del mercado se está moviendo hacia la Enfermería (establecidas, procedimientos probados con contactos de alta de cliente) y lejos de la neurocirugía. Como se refleja en el importe de la competencia de precios en la mayoría de las profesiones, la farmacia también representa un alto porcentaje de los honorarios. Aunque crítico, el papel de psicoterapeuta no es una zona de alto volumen. Está lleno de esos pocos individuos que han ganado suficiente confianza y la confianza de sus clientes, de modo que, siempre que el cliente tiene un problema, el psicoterapeuta está llamado a diagnosticar lo que se necesita.

La mayoría de las firmas de servicios profesionales ponen juniors a trabajar en la farmacia en sus primeros años, para que puedan aprender las habilidades técnicas fundamentales de su profesión. En la medida en que pasa el tiempo, las personas se han movido históricamente en una de dos direcciones, ya sea después de la carrera técnica de cirujano de cerebro o de la trayectoria de la carrera contacto con el cliente a la enfermera.

Los psicoterapeutas han tendido a evolucionar a partir de las enfermeras más creativas, aunque no todas las enfermeras pueden hacer la transición a ser aceptado como diagnosticador principal del cliente. Si bien es posible que los cirujanos de cerebro para convertirse en psicoterapeutas, es más raro. A menos que un profesional aprenda las habilidades de contacto del cliente básicos a principios de su carrera, son difíciles de desarrollar más tarde.

Este enfoque tradicional de desarrollo de la carrera está siendo cada vez más atacado. Considera el servicio de farmacia. Bajo el modelo de carrera tradicional, la aspirina está siendo impartida por profesionales que trabajan temporalmente en la farmacia, sirviendo a su tiempo hasta que sean promovidos a un servicio de nivel superior. Este método de contar con la aspirina “dispensada por los neurocirujanos en formación” no está del todo alineada con los intereses de los clientes.

A diferencia de la empresa de cirugía, que sólo puede permitirse el lujo de contratar a los mejores y más brillantes de las mejores universidades del mundo, una práctica enfocada al tipo de abogacía “farmacia” sería incorrecto atraer a profesionales con potencial de neurocirujanos. No sólo tienen salarios más altos, sino que su superior intelecto es inadecuado para el servicio de la farmacia está tratando de proporcionar. Si el negocio de una empresa es hacer hamburguesas, no va a querer contratar a personas que sueñan con el día en que puedan salir y convertirse en chefs Cordon Blue. Se quieren y necesitan las personas que están entusiasmados con las hamburguesas.

Una práctica enfocada a ser farmacia debe ser capaz de contratar a personas sin una educación formal en su área específica, ya que las personas inteligentes pueden aprender a aplicar metodologías y herramientas bien definidas. La formación y el desarrollo deben ser estructurados  para asegurar que las personas nuevas puedan aprender rápidamente para aplicar las metodologías establecidas por el despacho. (Esto es exactamente lo que está sucediendo en algunas empresas de consultoría de gestión, que ahora contratan a personas con títulos en campos tan diversos como la antropología y las artes liberales.)

Los empleados de la farmacia no se les promete un ascenso por la vía rápida, ni carrera profesional. De hecho, no debería haber ninguna política “up or out”.

La práctica de enfermería requiere de personas capaces, que no sólo son capaces de aplicar metodologías, pero que son capaces de trabajar bien con los clientes. Un enfoque común es contratar a las personas que tienen experiencia en la industria antes de trabajar en entornos de cliente con el fin de maximizar las posibilidades de que estas personas pueden identificarse con la situación del cliente.

Nota: (En el artículo original siguen dos apartados que no incluimos en este post: http://davidmaister.com/articles/the-anatomy-of-a-consulting-firm/)

Resumen: El papel clave del apalancamiento

Tal vez la variable de gestión más importante que nos trae el análisis anterior es la elección de una adecuada combinación de los proyectos emprendidos y las consecuencias que esto tiene para el equipo del proyecto (el apalancamiento).

Esta última variable es una fuerza importante para influir en la economía del despacho, su estructura organizativa y su posicionamiento en los mercados de los clientes y las personas. La estructura de apalancamiento, la proporción media o típica de tiempo que se requiere de los profesionales en los diferentes niveles, no ha sido una variable que se controle habitualmente mediante la gestión. Sin embargo, como hemos demostrado, su papel en el equilibrio de la firma es crítica.

Es posible, y no es raro, que la estructura del equipo de cada proyecto cambie con el tiempo. Si es posible que los servicios sean provistos con una mayor proporción de jóvenes, esto (en general) reduce los costes del proyecto.

La competencia en el mercado de los servicios de la empresa, con el tiempo, requiere buscar menores costos para los proyectos de un determinado tipo.

Lo que en años anteriores habían sido las características de un proyecto de cirujano pueden, en el futuro, ser realizable como un proyecto de procedimiento o de Farmacia.

Al valorar la entrada a nuevos proyectos, generalmente es más rentable para el despacho participar en uno similar al que recientemente se ha realizado para otro cliente.

El conocimiento, la experiencia y enfoques básicos para el problema que se desarrollaron (a menudo a través de la inversión personal y financiera significativa) pueden ser capitalizados a llevándolos a tener un problema similar o relacionado. Con frecuencia, el segundo proyecto se puede facturar a los clientes por un costo similar (o sólo ligeramente inferior), ya que el cliente percibe (y recibe) algo igualmente hechas a medida: la solución a su problema. Sin embargo, el ahorro en los costes incurridos por el despacho en la entrega de esta personalización no son completamente compartidos con el cliente. Así, la firma obtiene mayor rentabilidad por su liderazgo del mercado:

La capacidad de vender como un servicio totalmente personalizado (a un precio totalmente personalizada) lo que hace cada vez más un servicio con elementos reproducibles y estandarizados.

Si bien es en el mejor interés del despacho que se adopten compromisos similares o repetitivos, a menudo no está de acuerdo con los deseos de los individuos involucrados. La mayoría de los abogados que se unen las firmas lo hacen por el deseo de reto profesional y la variedad y la evasión de la rutina y la repetición. Si bien pueden ser contenidos para emprender un proyecto similar para la segunda o tercera vez, no van a estar en el cuarto o el sexto u octavo.

La solución es convertir la experiencia del individuo en la experiencia de la firma, al aceptar el proyecto similar pero utilizando una mayor proporción de jóvenes en proyectos de tiempo de segundo o tercero. Además de requerir un menor compromiso de tiempo de las personas mayores con experiencia, este dispositivo sirve para el propósito admirable de la formación de los jóvenes.

 

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