La mayor amenaza para la supervivencia y el éxito de los bufetes de abogados hoy en día no son las exigencias de los clientes, ni las Big 4, ni la inteligencia artificial, ni siquiera el cambio generacional.

Estas y otras tendencias tendrán un impacto significativo en los bufetes de abogados en los años venideros, pero ninguno de ellos está trabajando hoy activamente para socavar la productividad de los bufetes de abogados, coartar sus esfuerzos estratégicos y comprometer la salud de sus abogados.

Lo que está matando a las firmas de abogados en estos días son los sistemas de remuneración de sus abogados.

Los bufetes de abogados incentivan a sus abogados para que actúen de manera contraproducente para la felicidad de los abogados, la satisfacción de los clientes y la eficacia de los bufetes.

Lo hacen recompensando a los abogados por captar clientes y por facturarles horas de trabajo y por casi nada más. En la gran mayoría de las firmas que he encontrado (y en la mini-encuesta más abajo), estas dos actividades representan al menos el 75% de la remuneración de los abogados; en más de la mitad de esas firmas representan el 90% o más.

Pequeño tamaño de muestra, sí. Pero aún así…

Los bufetes de abogados parecen creer que, al pagar a los abogados para que no hagan casi nada más que encontrar clientes y facturar trabajo, están impulsando la productividad y la rentabilidad de los bufetes.

Creo que, por el contrario, las firmas han creado sin querer una serie de comportamientos negativos -o, en el mejor de los casos, comportamientos neutrales con consecuencias negativas- que envenenan la cultura de los bufetes de abogados y sabotean los intereses de los clientes.

No estoy hablando de que los bufetes de abogados venden su trabajo por horas. No se trata de cómo las firmas de abogados venden sus servicios, sino de cómo pagan a sus abogados. A pesar de las apariencias, no son lo mismo.

He aquí nueve maneras en las que las prioridades de los sistemas de compensación mayoritarios son contrarias al éxito sostenible de los bufetes de abogados.

1. Esfuerzo del abogado > Resultado del cliente

Éste es el impacto más claro de pagar desproporcionadamente a los abogados por las horas de facturación. La prioridad financiera del abogado – maximizar el tiempo y esfuerzo personal – está desconectada de (y frecuentemente en oposición directa a) la prioridad del cliente, que es tratar su problema de manera rápida y asequible. Un abogado cuyo bono (o salario, o empleo continuo) depende del cumplimiento de una cuota facturable, someterá el asunto de un cliente a un escrutinio intenso y a una revisión repetida, mucho más allá de lo que es necesario para asegurar la ejecución competente del asunto. Cuando usted paga a los abogados por horas en lugar de por resultados, el cliente recibe horas. Esto sucede en prácticamente todos los bufetes de abogados, todos los días, en todo el mundo. Es lo más cerca que estará de una experiencia universal en un bufete de abogados.

2. Venta al cliente > Atención al cliente

Y éste es el impacto más claro de pagar desproporcionadamente a los abogados por traer clientes. La mayoría de los bufetes de abogados recompensan los esfuerzos de venta exitosos de sus abogados, como es debido. Pero estas recompensas son tan grandes – en términos de dinero, prestigio y poder – que llevan a los abogados a priorizar la búsqueda de clientes sobre la atención a los clientes. Cuanto más largo sea el período de “crédito de originación”, peor será esta tendencia: Todo el mundo quiere conseguir clientes, pero casi nadie está igualmente motivado para servirles. El mito del rainmaker ha capturado la imaginación de los abogados; el humilde “socio de servicio”, igualmente vital para el éxito de la firma, está subestimado.

Es por eso que los clientes están muy familiarizados con los grandes esfuerzos de venta de los abogados, pero mucho menos con el gran servicio de los abogados.

3. Éxito personal > Éxito del despacho

No estoy argumentando que “los clientes captados” y “las horas facturadas” no son importantes para el éxito de los bufetes de abogados; obviamente, lo son. Pero la mayoría de los sistemas de compensación no pagan a los abogados para que hagan otra cosa, o les pagan en cantidades mucho más pequeñas. En la mayoría de los bufetes de abogados, hay pocas o ninguna recompensa financiera por la gestión de personas o procesos, el mantenimiento de relaciones sólidas con los clientes, el marketing y la promoción de la firma y de sus colegas, la tutoría de los juniors, la construcción de la base de conocimientos de la firma, e innumerables otros aspectos de las firmas de servicios legales verdaderamente bien administradas y completas.

Los sistemas de compensación ven a los bufetes de abogados como entidades que sólo requieren clientes y horas para sobrevivir; si eso alguna vez fue cierto, ya no lo es.

4. Beneficio económico > Bienestar personal

Los índices de depresión, abuso de sustancias e incluso suicidio dentro de la profesión legal son significativamente más altos que en otros ámbitos de la vida. Ciertamente, la abogacía es una carrera estresante y exigente sin importar dónde se trabaje. Pero los sistemas de compensación incentivan intencionalmente a los abogados para que trabajen tanto tiempo como puedan. Prácticamente todos los bufetes de abogados establecen un número mínimo de horas facturables como condición de empleo; no sé de ninguno que establezca un máximo, un límite en el número de horas que serán recompensadas. El único límite a su poder de ganancia es cuántas horas de su vida está dispuesto a quemar. Ampliar y explotar la debilidad de los abogados para lograr logros individuales y ganancias financieras es simplemente vergonzoso.

5. Realización individual > Actividad colaborativa

Los bufetes de abogados (casi) universalmente pagan a los abogados por sus esfuerzos individuales en lugar de por sus logros en grupo. Es la culminación de toda una vida de incentivos para los abogados, comenzando en la facultad de derecho (competir contra otros estudiantes para obtener las mejores calificaciones) y continuando a través de los años asociados (competir contra colegas para obtener los mejores asuntos y ascenso en la carrera profesional).

La cultura de los bufetes de abogados es notoriamente competitiva, un juego de suma cero en el que la ganancia de otra persona vendrá a expensas de la tuya. Los numerosos beneficios de la colaboración interna -para la venta cruzada, para el control de calidad, para la étical y, sobre todo, para los resultados de los clientes- nunca se materializan, porque las firmas no pagan a los abogados para que colaboren. Les pagan para que trabajen duro y lo logren por sí mismos.

6. Facturación de socios > Facturación de asociados

Nunca he entendido del todo por qué los socios son incentivados a facturar horas; siempre pensé que la mitad de la razón para convertirse en socios era que ya no había que trabajar horas facturables. Pero debido a que los depachos compensan a los socios por las horas facturadas, los socios se encuentran en conflicto cuando asignan el trabajo:

¿Delegar la tarea en un asociado o quedártela para ti?

Los socios están motivados a elegir la segunda opción, especialmente en tiempos de vacas flacas, porque se benefician directamente. En el resultado, el junior no recibe suficiente trabajo para mantenerse ocupado y adquirir experiencia, la firma no se beneficia de la rentabilidad del apalancamiento de los asociados, y el cliente consigue que el trabajo de los asociados se realice a tarifas de socios. Nadie -ni siquiera el socio que trabaja demasiado y que no se enfrenta a todos los retos- se beneficia realmente.

I’m sorry, but I’m not allowed to argue unless you pay me.

7. Facturación > Cobros

Ya que estamos hablando de los aspectos desconcertantes de las retribuciones en los bufetes de abogados, hablemos del hecho de que la mayoría de los sistemas pagan a los abogados sobre la base de las horas que han facturado, no del número de horas que la firma realmente cobra.

Uno pensaría que los bufetes de abogados al menos alinearían la compensación con los ingresos; pero no, es suficiente en muchos bufetes simplemente para facturar las horas, independientemente de si el cliente les paga o no. Esto incentiva a los abogados a facturar más allá de los deseos o necesidades del cliente, ya que las consecuencias de las inevitables amortizaciones no se materializarán durante muchos meses, si es que se materializan. Pagar a los abogados por sus facturas realizadas, no por sus facturas emitidas, como sugiere Ivy Grey, sería un simple primer paso hacia la racionalidad en este punto.

8. Hombres > Mujeres

Existen innumerables razones por las que los hombres siguen superando en número a las mujeres en la mayoría de los bufetes de abogados en un 65% a un 35% – y en los rangos de los socios de capital, en un 85% a un 15% (y también los superan en número).

Pero las principales razones son los sistemas de remuneración de los bufetes de abogados – y los sistemas de ascenso y promoción relacionados – que pretenden que todo el mundo es igualmente capaz de facturar horas y traer negocios. En un mundo en el que las mujeres siguen soportando desproporcionadamente la carga de la crianza de los hijos y de la gestión del hogar y se resienten por no ser tan agresivas y emprendedoras como los hombres, esa pretensión es insoportable.

Como he escrito antes, los hombres que construyeron, poseen y controlan el bufete de abogados se benefician directamente de la remuneración basada en el tiempo y el esfuerzo. Es un derroche y un abuso desmesurado del capital humano (femenino).

9. Aislamiento del cliente > Tranquilidad del cliente

Los abogados a los que se les paga por las horas de facturación están motivados para convertir el tiempo ordinario en tiempo registrado.

La manera más fácil de hacerlo es levantar el teléfono cuando el cliente llama: Cada minuto que se pasa escuchando y respondiendo a una pregunta de un cliente, no importa lo trivial que sea, puede convertirse en dinero en efectivo. Los clientes han respondido lógicamente, no llamando a menos que sea absolutamente necesario, porque saben que el medidor se enciende en el primer momento de contacto.

En lugar de que se les cobre una enorme tarifa por hora para hacer una pregunta, se mantendrán en silencio y ansiosos por la respuesta. Los buenos abogados no quieren que los clientes ansiosos tengan miedo de llamarlos; pero a los sistemas de compensación esto no les importa.

Y el corolario es aún peor:

Cuando usted paga a los abogados por sus esfuerzos, también los entrena para que no hagan ningún esfuerzo a menos que se les pague por ello.

¿Se puede arreglar el sistema de compensación a los socios de un despacho de abogados?

Sólo con grandes dificultades, sospecho. Si usted está tocando el sistema de compensación de un bufete de abogados, entonces se ha adentrado profundamente en el corazón de la máquina, en el vientre de la bestia.

Si el propósito fundamental del bufete de abogados es generar ganancias a corto plazo para sus socios de capital – y he argumentado en forma de blog y en forma de libro que en la mayoría de los bufetes de abogados, lo es – entonces usted está jugando con los aspectos más importantes y sensibles del bufete.

A menudo me refiero a la compensación como “el tercer carril” de la gestión de los bufetes de abogados: todo el mundo tiene miedo de tocarla. Y como hemos visto anteriormente, muchas personas en los bufetes de abogados tienen un profundo interés en asegurarse de que no se toque en absoluto.

No soy, enfáticamente, un consultor de retribuciones. (Aquí hay alguien que sí lo es) Pero a menos que estés comenzando un bufete de abogados completamente nuevo desde cero – o que estés realizando un desmontaje y reconstrucción de un despacho existente tan completo que suponga un nuevo comienzo – tengo muchas dudas de que puedas cambiar todo un sistema de compensación de una sola vez.

Pero sí creo que puedes cambiar sólo un elemento de ella. Y si logras hacerlo con éxito, entonces, con el tiempo, puedes cambiar otro, y luego otro – hasta que un día, como el proverbial astillero que sigue reemplazando partes individuales de la embarcación, te darás cuenta de que efectivamente has producido una embarcación totalmente nueva.

Aquí hay algunas sugerencias rápidas sobre ese elemento inicial a cambiar

  • Pon un firme límite en el número de horas facturadas anualmente por las cuales cualquier abogado (especialmente un asociado) será recompensado.
    Más allá de 1,300 o 1,800 o 2,150 horas (elige un número que trabaje para su mercado y que sea consistente con un esfuerzo fuerte pero no sobrehumano), el abogado puede facturar todo lo que quiera, pero no recibirá ningún bono o remuneración mayor. Aunque más no sea para salvar a tus abogados del agotamiento, pon un tope a los incentivos que los hacen trabajar más duro.
  • Pon un límite mucho más bajo en el número de horas anuales facturadas por las cuales los socios serán recompensados. El objetivo de los bufetes de abogados es que el trabajo se reduzca (en su caso) a un talento de menor coste, de modo que (a) su trabajo apalancado pueda generar beneficios para los socios, (b) los jóvenes puedan adquirir experiencia y adquirir mayor cualificación, y (c) los socios puedan dedicar su tiempo y energía a la captación comercial, la fidelización, la gestión y la mejora personal. Deje de recompensar a los socios por comportarse como asociados.
  • Vincula un pequeño (pero creciente) porcentaje de la remuneración de los abogados a los resultados de las encuestas de satisfacción de los clientes realizadas durante y después de un asunto del cliente. Los bufetes de abogados dicen que quieren clientes satisfechos (si no encantados). Bueno, obtienes lo que pagas. Incorpora la “evaluación del servicio y la atención del cliente” en la fórmula de compensación del abogado, y sorpréndete de la rapidez con la que desarrolla una fuerza de trabajo solícita y orientada al servicio.

El primer paso en todo este proceso, y tal vez el más importante, es romper el viejo supuesto del bufete de abogados de que existe una correlación directa e igualitaria entre la facturación y la compensación. Si estás desarrollando una sola área de práctica, esa correlación tiene mucho sentido. Pero si estás dirigiendo cualquier tipo de firma con varias áreas de práctica, entonces tu objetivo es maximizar no los ingresos individuales, sino la rentabilidad sostenida del despacho. Esto requiere un enfoque completamente diferente de, entre otras cosas, los tipos de comportamientos y actividades que estás incentivando a tus abogados y recompensándolos por su desempeño.

Some lawyers’ payments are simpler than others.

Un abogado puede traer muchos clientes que no se quedan o facturar muchas horas que se cancelan, mientras que otro abogado mantiene a la gente motivada y a los clientes ocupados con poca fanfarria. ¿Qué abogado está creando más valor para su despacho hoy y en el futuro? Necesitas saber la respuesta correcta a esa pregunta – y luego ajustar las prioridades de compensación del despacho en consecuencia.

Una última idea y una nota de precaución, sobre todo este tema

Hay límites a lo que puedes o debes pedirle a un sistema de compensación que haga por tu despacho de abogados. Porque realmente, en términos muy prácticos, un sistema de compensación de abogados tiene exactamente un propósito: compensar a los abogados. Eso es todo. Tratar de utilizarlo para modificar el comportamiento de los abogados, o para señalar prioridades estratégicas, o para lograr un cambio cultural, llegará hasta un punto. Pero es como apoyar una silla contra una puerta para mantenerla cerrada: En realidad, la silla no está diseñada para eso, y no va a hacer el trabajo de manera terriblemente efectiva o por mucho tiempo.

En una conversación reciente, Felix Rackwitz de TPR Legal en Frankfurt me señaló la Teoría Motivacional de Herzberg, que identifica el salario como un factor extrínseco de “higiene” que realmente no impulsa la satisfacción o motivación de los empleados (aunque puede crear insatisfacción si se gestiona mal). Si deseas influir positivamente en el comportamiento de los profesionales, debes proporcionar factores de motivación como el trabajo que suponga un desafío intelectual, el reconocimiento personal, la creciente responsabilidad, la participación en la toma de decisiones y un sentido de importancia para la organización. (He aquí un artículo que aplica el modelo de Herzberg a los bufetes de abogados.) Los bufetes de abogados no siempre pueden (o no siempre quieren) proporcionar estos factores, por lo que esperan que la retribución desempeñe el papel de motivación en su lugar. Eso es más de lo que puede manejar de manera realista.

Así que cuando se trata del sistema de compensación de un bufete de abogados, me gustaría sugerir estos dos consejos:

1. Identifica todos los resultados negativos que tu sistema actual genera involuntariamente – clientes descontentos, abogados quemados, mala colaboración, escasa diversidad, etc. – y trata de cambiar el sistema para disminuirlos si no puedes eliminarlos por completo.

Dirigir un bufete de abogados es bastante difícil en las mejores circunstancias; socavar tanto a los clientes como a tus abogados con un sistema de auto-sabotaje de retribución lo hace mucho más difícil.

2. Identifica todos los incentivos positivos que se supone que tu sistema actual debe crear, y reduce tus expectativas de lo que se puede lograr de esta manera. Si deseas motivar a tus abogados, dales un trabajo interesante, elogia sus logros, involúcralos en las decisiones, y así sucesivamente. Arrojarles dinero, tratar de empujarlos de una manera u otra con la promesa de más dinero (o la amenaza de menos), probablemente no te llevará tan lejos.

El sistema de compensación de tu despacho no tiene que ser la causa de todos tus problemas, ni la respuesta a todos tus problemas. Tal vez pueda ser una buena manera de pagar a tus abogados sin arruinar simultáneamente tu firma.

Ésta es la versión en español con permiso del autor del artículo original en inglés publicado en el blog de .


 

Hemos hecho la misma encuesta que motivó este post de Jordan en España, con resultados diferentes:

Cronológico

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Fotografías de Rodney Smith