Versión en castellano del artículo publicado originalmente por Mark Cohen en Forbes. https://www.forbes.com/sites/markcohen1/2018/01/02/differentiation-in-the-new-legal-marketplace-and-why-it-matters/#2696210438ef

Mark Cohen

La abogacía está en transición desde su concepción como un oficio a un mercado. La diferenciación es cada vez más importante en un campo conocido por la homogeneidad de sus proveedores y la aquiescencia de sus compradores.

Cuando el servicio jurídico trataba exclusivamente de abogados y despachos, había poca necesidad de que se diferenciaran. La profesión operaba desde una cápsula autorregulada de “abogados y no abogados”.

Esto engendró varios mitos de la industria:

  • La excepcionalidad de los abogados
  • Todo el trabajo “legal”, tal como lo definen los abogados, debe ser realizado exclusivamente por ellos
  • El trabajo legal es ‘personalizado’; cada caso es único; y los abogados están calificados de manera única no solo para brindar servicios legales sino también para adquirirlos.

Estos mitos se mantuvieron en gran parte sin respuesta durante décadas porque los abogados controlaban todas las facetas del ecosistema legal: regulación, educación, licenciatura, entrega y compraventa en el segmento corporativo.

Con una competencia ausente, y con poca queja de los consumidores, el ecosistema legal se mantuvo monolítico y estático, aunque con una estratificación interna relacionada con el pedigrí.

El derecho era un mundo insular caracterizado por la conformidad, la adhesión a la jurisprudencia, el uso intensivo de mano de obra, el apalancamiento y la preservación del status quo.

Los bufetes de abogados tenían estructuras comerciales similares, modelos económicos, sistemas de recompensa y criterios para el éxito-beneficio por socio (PPP o profit per partner). Excepto por un puñado de élites especializadas y / o diferenciadas como Cravath y Wachtell, la mayoría de los despachos se convirtieron en grandes tiendas indiferenciadas que ofrecen los mismos servicios a precios similares con un modelo económico idéntico y la maximización objetiva del PPP.

Los bufetes de abogados se centraron en las horas trabajadas y en la captación del cliente; y aplicaron un enfoque de honorarios por el trabajo realizado, independientemente del valor aportado al cliente.

‘Presupuesto’ era un término ajeno, y los despachos de abogados racionalizaron su enfoque de ‘tierra arrasada’ al combinarlo con ‘excelencia en la práctica’. Las firmas vendieron su experiencia y fueron los proveedores dominantes porque arrinconaron al mercado con talento. Los abogados corporativos, muchos de los cuales eran ex asociados de los despachos con quienes mantenían “relaciones”, fueron en gran parte relegados a la supervisión del trabajo de las firmas.

En los últimos años, un volumen significativo de trabajo ha migrado de bufetes de abogados a departamentos jurídicos internos. El Informe Georgetown 2017 cita: “erosión de la franquicia tradicional de la firma de abogados”, un eufemismo para “los clientes ya no necesitan grandes firmas de abogados para manejar muchas tareas legales”.

Hay muchas razones para la migración del trabajo a los equipos internos: conocimiento del negocio del cliente, objetivos y tolerancia al riesgo; el doble papel del abogado interno como defensor de la empresa y socio comercial, etc. Sin embargo, existen más similitudes que diferencias entre los departamentos jurídicos corporativos y los despachos. El cambio disruptivo, los nuevos modelos de negocio, la utilización más generalizada y eficiente de la tecnología y los procesos, el uso mejorado de big data, la inteligencia artificial y el paso a la digitalización han sido incrementales en la legislación en comparación con otras industrias. ¿Por qué?

El cambio se acelerará cuando los abogados no controlen el proceso de compra-venta

El cambio en el mercado legal se acelerará cuando los abogados ya no controlen ambos lados de la venta-compra legal. Si bien algunos consideran el ascenso de los departamentos internos como un indicador de disrupción, los socios y los directores de asesoría juridica de las empresas -cualquiera que sean sus diferencias- son abogados y fueron adoctrinados con los mitos legales antes mencionados.

Casey Flaherty, un astuto observador del sector legal con experiencia tanto en el lado de compra como en el de venta, escribió recientemente un interesante artículo sobre este punto. Bill Henderson, un destacado profesor de derecho con su mano en el pulso de la industria legal, dio un matiz aún más fino a la tesis de Casey:

“‘The lawyer theory of value’ – resolver problemas legales uno por uno con abogados inteligentes – es una preferencia no declarada y no expuesta de los abogados, no una solución viable a largo plazo para los clientes que atienden”.

Eso ha cambiado. Los consumidores de servicios jurídicos, no los “abogados inteligentes”, ahora tienen la última palabra.
La tecnología, la crisis financiera mundial y la globalización han producido una nueva dinámica de compra y venta de bienes y servicios, incluido el sector legal.

Los consumidores demandan más opciones, transparencia, competencia, previsibilidad de precios y acceso directo a los proveedores. La alta dirección ha ordenado al director de la asesoría jurídica ‘hacer más con menos’, y para cumplir con ese mandato, los GC’s son necesariamente más receptivos a los despachos alternativos a las tradicionales firmas de abogados que hace unos años. Los directores financieros y los departamentos de compras también participan en la negociación y han aplicado la disciplina comercial a la compra de servicios legales.

El derecho se ha convertido en un taburete de tres patas respaldado por experiencia jurídica, de negocios y tecnológica. Los abogados y los servicios jurídicos ya no son sinónimos; los servicios legales son prestados por abogados, otros profesionales, paraprofesionales y / o tecnología.

El “servicio” legal sustituye servicios por productos, las repeticiones que requieren mucha mano de obra por automatización y la especulación por datos.

El derecho ya no se trata solo de abogados,y eso está ejerciendo una enorme presión sobre la estructura y el modelo económico tradicional de las firmas de abogados. Los consumidores, no los abogados, determinan qué es “jurídico”, de quién se requiere experiencia, cuándo se necesita, con qué estructura / modelo de negocio, y en qué punto de precio se valora. La experiencia en el asesoramiento fue durante mucho tiempo el elemento dominante en el mosaico legal.

Ahora, la experiencia es una pieza en un mosaico legal donde la tecnología y los procesos de trabajo han reformulado la prestación del servicio, redefinido las expectativas del cliente y redefinido la “experiencia legal” y cuándo se requiere.

Una definición funcional de ‘diferenciación’ en el sector legal

Hace poco tuve una conversación con Steve Immelt, CEO de Hogan Lovells, una importante firma de abogados global. Le pregunté a Steve sobre los desafíos que enfrentan las empresas, y rápidamente mencionó la necesidad de diferenciarse.

Dividió la diferenciación en tres partes:

  1. Experiencia, habilidades y juicio diferenciados por la especialidad jurídica;
  2. Capacidad de entrega: el despliegue eficaz de experiencia legal, tecnología y proceso para resolver los desafíos de los clientes; y
  3. Satisfacción del cliente: lograr resultados y brindar una excelente experiencia al consumidor que promueva la confianza.

Steve señaló que la diferenciación se está reduciendo y en gran parte se limita a los asuntos en los que el cliente se juega su supervivencia. Eso significa que las afirmaciones sin respaldo de una firma de “talento jurídico de élite y trabajo legal de primera categoría” -sin más- ya no son útiles.

Para que los despachos sean competitivos, también deben poseer -o colaborar con- equipos de operaciones legales que proporcionen capacidad de entrega legal experta, transparente, eficiente, accesible en tiempo real, rentable, predecible en los precios.

Hay tres opciones: construir, comprar o alquilar (colaborar).

Para la mayoría de las firmas, la colaboración es la mejor opción. El extraordinario crecimiento de CLOC y ACC Legal Operations y de las empresas jurídicas bien capitalizadas, tecnológicas y conocedoras de procesos, como Elevate, UnitedLex y Axiom, demuestra el nuevo enfoque de la industria en las operaciones legales y el negocio de la abogacía. Esto ayuda a explicar por qué la demanda a las firmas de abogados está disminuyendo en un momento en que aumenta la demanda de servicios legales.

Steve también hizo hincapié en la importancia del servicio al cliente y los resultados mensurables. Ésta es otra área donde la mayoría de las firmas de abogados están fallando.

El servicio al cliente y los resultados mensurables son elementos clave de diferenciación no solo para las despachos, sino también para los departamentos internos y las empresas de servicios jurídicos. La confianza de las firmas de abogados en la “excelencia en la práctica”, el pedigrí y la reputación, sin más, ya no es suficiente para ser competitivos o sostenibles.

Los clientes demandan experiencia, servicio, valor y resultados que integren la calidad jurídica y de servicio.

La pirámide legal se ha dado vuelta de cabeza

Practice is delivery Mark Cohen

The Old: ‘Practice’ is ‘Delivery’

Los bufetes de abogados construyeron un modelo de negocio piramidal donde los socios aprovecharon el tiempo y la experiencia de otros abogados para atender a los clientes y maximizar el PPP. Ellos prosperaron con este modelo por décadas.

Esa estructura ya no es sostenible porque:

  1. Gran parte del trabajo “apalancado” ahora se realiza fuera de los bufetes de abogados
  2. En los peldaños inferiores, máquinas, paralegales y / o abogados que operan en estructuras y / o mercados de menor costo ahora están realizando el trabajo
  3. Muchas tareas ‘legales’ se han transformado de ‘servicios’ a ‘productos’
  4. Las empresas de servicios jurídicos que están bien capitalizadas, conocen bien la tecnología y los procesos, y con modelos centrados en el cliente que alinean proveedor con consumidor económica y culturalmente han migrado a la cadena de la complejidad. Manejan una porción creciente del ‘mercado medio’, asuntos intercalados entre el trabajo ‘commodity’ y ‘de alta complejidad’
  5. Pocos bufetes de abogados pueden competir exitosamente para ser contratados para el  trabajo jurídico altamente complejo, y la competencia por todo lo demás requiere que la experiencia legal se combine con la capacidad de entrega y un enfoque de acceso, precios, transparencia, eficiencia y costo centrado en el cliente
  6. Eso significa que los despachos deben colaborar con otras personas en la cadena de suministro legal para ser competitivas en el mercado actual y limitar su práctica a aquellas áreas en las que realmente sobresalen. La ley, como la medicina, se está volviendo más especializada.

En resumen, la pirámide tradicional de la firma de abogados se ha dado vuelta de cabeza.

la nueva abogacía

The New: ‘Delivery’ Subsumes ‘Practice’

Conclusión

Las implicaciones de la inversión de la pirámide son profundas. Las habilidades, los operadores, los modelos de servicio , los precios, las estructuras, los estándares de rendimiento y recompensa, y la capacitación para el nuevo mercado legal son diferentes de lo que eran hace una década. La abogacía ya no se trata simplemente de conocer o vender conocimiento legal.

La experiencia y el conocimiento jurídico deben potenciarse con tecnología y procesos para proporcionar a los consumidores resultados más rápidos, mejores, más económicos y cuantificables en una base predecible, transparente, accesible en tiempo real y centrada en el cliente. Y si esto suena diferente al modus operandi tradicional de la firma de abogados, lo es.

Las distinciones que la industria legal establece entre “bufetes de abogados”, “departamentos jurídicos corporativos”, “proveedores de servicios legales” y “compañías de servicios profesionales diversificadas” (piense en: Accenture y las Big Four) se están volviendo funcionalmente insignificantes.

Lo importante es que los recursos apropiados, humanos y / o de máquinas, y experiencia se integren para producir resultados que logren los objetivos del consumidor de manera eficiente, acorde con el riesgo y de manera rentable.

Los proveedores que puedan brindar servicios legales consistentemente de esta manera, ya sea que utilicen recursos internos o colaboren con otros en la cadena de suministro, serán los actores dominantes en el nuevo mosaico legal.