Extracto del webinar con Carlos Agrasar, Director de Comunicación y Marketing de Garrigues durante 13 años.

Carlos Agrasar“Vivimos en un mundo global, y en ese mundo global, el cliente o tu público objetivo puede estar en cualquier sitio. Tenemos que contar lo que somos y lo que hacemos: nadie compra lo que no conoce.” Carlos Agrasar

 

Carlos ha protagonizado desde Garrigues la etapa de profesionalización de la gestión de las firmas de abogados. Fue a partir de este milenio cuando se empezaron a crear los departamentos de áreas de gestión como recursos humanos, tecnología, contabilidad y finanzas, comunicación, marketing y desarrollo de negocio. La comunicación de los despachos ha cambiado muchísimo durante estos 13 años que Carlos ha dirigido el área en el mayor despacho de Europa continental. Antes teníamos hasta prohibido mencionar a los clientes, actualmente Expansión publica regularmente el ranking de operaciones de M&A, y no solamente salen los nombres de las partes sino deal por deal, con el volumen de la venta, todo lo que antes parecía un tabú. También aparecieron algunos despachos, no ya en la abogacía de los negocios sino de personas físicas, anunciándose muy fuerte en los medios, con una notoriedad que a veces no va acompañada de reputación, y por otro lado la publicidad que ha hecho Ontier el año pasado, que es de posicionamiento y elegante.

LZ: ¿Cómo ves tú la evolución del papel de la comunicación en los despachos?

Comunicación de despachos de abogadosCA: Cuando llegué a este sector, año 2002 en octubre, prácticamente estábamos empezando todos de cero. Garrigues no fue el primer despacho en acometer la profesionalización de la comunicación, ya estabais vosotros en Gomez-Acebo & Pombo y otros grandes despachos, por ejemplo y entre todos fuimos construyendo, nos fuimos inventando esta profesión. La manera que tuvimos fue la de ir aplicando todas las técnicas y herramientas de gestión de una empresa a los despachos, sabiendo que los despachos son un modelo de empresa peculiar. A mí me sorprendió cuando llegué a Garrigues que nadie quería que yo les hablara de comunicación empresarial porque ellos siempre decían, “esto es un despacho, no es una empresa”, y yo les decía, “pero si tienen todos los instrumentos para producir y vender servicios como una empresa normal, hacen sus balances, tienen sus cuentas de resultados, es todo igual”. Hubo que hacer un esfuerzo de adaptación del modelo de gestión general a la realidad de un despacho de abogados.

Cuando comencé a trabajar en Garrigues, se vivía entonces una situación muy convulsa, porque la firma había estado vinculado al mundo de  Andersen, como pata legal de esa auditora, pero como consecuencia del escándalo Enron desapareció la marca mundial y aquí en España los abogados tuvieron que decidir qué hacían y decidieron independizarse, mirar para adelante, mirar al futuro como un despacho exento ya de la auditora. El reto que me planteó a mí el entonces socio director Jose María Alonso consistía en organizar todo un departamento de comunicación desde cero. Pero siendo el despacho más grande, con más de ciento noventa socios y 36 oficinas (30 oficinas en provincias, más algunas en el extranjero, Nueva York, Bruselas…), con una estructura  matricial por áreas de práctica, por sectores de actividad y una estructura jerárquica como tiene una empresa: el socio director, y socios responsables de área.

LZ: ¡Menudo desafío! Y saliendo de una crisis como ésa, de las que muchas organizaciones no se recuperan…

Y saliendo de una crisis muy grande, importante. Entonces, ¿qué hice cuando llegué? Cuando presenté y los socios aprobaron el primer plan de comunicación, con iniciativas que chocaron especialmente. Por ejemplo, la importancia que le dábamos a la comunicación interna, ¿Por qué?, porque era prácticamente inexistente cuando llegamos, y además, como consecuencia de la crisis que había padecido el despacho y de la fusión que se había dado entre Garrigues y Andersen unos años antes, todavía no había una cultura empresarial monolítica. Nos encontramos con diferentes criterios, fuertes criterios. Diferencia entre unos socios y otros, los que venían de Andersen y los que venían de Garrigues y entendimos que había que hacer un movimiento para aunar la cultura corporativa que consistió en crear un periódico interno que todavía hoy existe, que se ha convertido en el alma del despacho para tratar de fusionar más rápidamente esas diferentes culturas empresariales y conseguir una visión homogénea del futuro.

También chocó mucho cuando hablábamos de reputación, de la importancia de los intangibles y de la reputación. En aquel plan se hablaba de misión, visión, valores, pero luego se hablaba de posicionamiento, se hablaba de marca, de marca personal de los abogados, de cosas que en ese momento no estaban en el ADN de los despachos. Recuerdo que un socio me preguntó: ¿Por qué le dais tanta importancia a la reputación en este trabajo?, y sólo se me ocurrió una respuesta muy escueta, porque éste es un negocio basado en la confianza. Creo que es básico que tengamos eso en cuenta: éste es un negocio basado en la confianza.

La confianza que siempre el abogado ha tenido en la relación y que ha querido tener con su cliente, pero eso hay que trabajárselo, no es algo que pueda depender de que una persona sea muy empática y otras no. Eso tiene que ser central en la estrategia del despacho de abogados.

 

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