Alcanzar la máxima rentabilidad en el despacho adecuando la cantidad y calidad de profesionales al trabajo generado. Muchas son las firmas que lo persiguen, pero muy pocas las que terminan consiguiéndolo. La división en España de Ashurst, un despacho británico con más de 200 años de trayectoria en la espalda, lleva un tiempo ocupando posiciones privilegiadas en los rankings de productividad por abogado: el año pasado facturó 22 millones de euros —cifra que esperan superar cuando acabe este ejercicio— con menos de 70 abogados.

Sobre el ascenso meteórico de Ashurst en España, que acumula menos de dos décadas de vida desde que se implantara en 2001, conversó la socia directora de la firma en Madrid, María José Menéndez —considerada una de las once estrellas de la abogacía española—, como invitada al último webinar producido por la consultora para el sector legal Mirada 360, presentado y conducido por su socia directora, Lidia Zommer.

Servicios jurídicos con un foco claro en el alto valor añadido

Que Ashurst España esté entre las firmas más rentables y productivas de la abogacía no es casualidad. Ni siquiera es la consecuencia de formar parte de una amplia red de oficinas por todo el mundo capaz de derivar clientes a la filial española y así mejorar sus números. Como explica María José, la realidad es más bien la contraria: “Puede parecer que una firma como la nuestra recibe todo trabajo referido, pero nosotros, los socios españoles, somos grandes generadores y además grandes exportadores. Exportamos tanto o más que lo que recibimos de la red”.

El secreto de los buenos números de Ashurst en España es recurrir a una fórmula que, precisamente, no tiene ningún secreto. No se trata de reinventar los procesos de trabajo del despacho, sino de hacerlos mucho más eficientes. “Hay que conseguir estar en asuntos de valor añadido, donde la aportación del abogado sea significativa desde la calidad y el servicio, además de tener una dimensión del equipo adecuada, que sea suficiente pero no excesivo”, explica María José, que reconoce que esta última parte, ajustar al detalle los equipos de trabajo, es la parte más complicada.

Consolidar la estrategia para adecuar los equipos de trabajo

Conformar un equipo de socios y abogados para sacar adelante el trabajo que recibe el despacho es una secuencia lógica que, sin embargo, no todas las firmas siguen. Recuerda Lidia Zommer que “hay despachos que hacen depender la estrategia de su estructura”, bufetes cuyo razonamiento es “tengo que mantener esta estructura, así que tengo que vender lo que sea”. En Ashurst “primero va el trabajo, de acuerdo a las prioridades estratégicas, y luego la estructura”, explica su socia directora, quien aporta otra clave más del modelo de negocio: “No hemos buscado el crecimiento en volumen solo por crecer, sino tener una estructura mínima para atender a clientes y buscar cuota en asuntos que nos interesa hacer”.

Dichos asuntos se trabajan y se diseñan “ad hoc”, con la implicación de un equipo de profesionales compensado, que integre a todos los abogados de aquellas áreas de práctica jurídica relacionadas con el asunto que llevan. “De esta forma nos aseguramos de que todos los ángulos están cubiertos”, razona María José, quien insiste en la necesidad de ser eficientes y de saber distribuir el trabajo técnico, de campo, entre socios y abogados —la firma tiene un apalancamiento de un socio por cada cuatro abogados—, pero identificando aquellos asuntos estratégicos donde la dedicación del socio debe tener más peso.

Por eso en Ashurst el modelo de facturación al cliente no sigue un patrón estandarizado, sino que, como explica María José, se aplica “según la necesidad del cliente en cada caso”. Son conscientes de que las horas facturadas sirven como criterio de control interno pero que no siempre arroja indicadores del valor que se aporta al cliente.

“Lo que pedimos es razonabilidad tanto por el lado del cliente como por el nuestro. Es muy comprensible el deseo del cliente de controlar el coste o la previsión de cuánto le va a costar, pero hay que tener flexibilidad y ajustarse a la realidad del caso, sabiendo que a veces el despacho tiene que hacer un esfuerzo y, otras veces, tiene que esperar la comprensión del cliente”, asegura la socia directora de Ashurst en España.

Mejorar el servicio jurídico y a un coste más reducido en Latinoamérica

La búsqueda de la rentabilidad y la eficiencia del trabajo de cara al cliente ha llevado a Ashurst a exportar su fórmula de trabajo en otra plaza importante: Latinoamérica. Así lo explica María José Menéndez: “No tenemos oficinas allí, lo que tenemos son acuerdos con firmas locales, con buena relación, pero sin exclusividad” con quienes gestionan asuntos de clientes con intereses en LATAM y que, en muchas ocasiones, acuden a despachos de Nueva York, algo que suele ser “bastante ineficiente, porque no conocen el Derecho civil del país latinoamericano, le cobran tarifas de Nueva York, hay problemas de entendimiento…”.

Un equipo combinado entre Madrid y Nueva York, con la coordinación desde las oficinas de España, permite a la firma salvar las barreras culturales y ofrecer un servicio equilibrado entre la cultura legal americana y la española, mucho más cercana a la latinoamericana, lo que resulta en una “colaboración fluida y en una propuesta más”, explica María José.

Con las credenciales que otorga dirigir la rama española de un despacho como Ashurst, María José Menéndez aconseja a los despachos pequeños o medianos para crecer en un mercado tan competitivo como el español es empezar “buscando visibilidad ante clientes a los que se pueda aportar un trabajo de gran calidad, que es la base de todo”. “Lo más importante es que los clientes que utilicen el servicio vean que le has atendido bien”, ahí se empieza a generar reputación, la base de cualquier plan serio de crecimiento.

Para ver el webinar completo, puede acceder a: https://marketingparaabogados.eu/aqui-esta-el-webinar-sobre-como-dirigir-un-despacho-de-abogados-con-reputacion-y-rentabilidad/

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Fotografías de Rodney Smith