Cuando empecé a trabajar en Marketing Jurídico, allá por el año 2002, leímos a este crack de la gestión de despachos. David Maister es uno de los pocos gurúes verdaderos de nuestra profesión. Entre lo mucho bueno que ha escrito, hay un artículo que destaca como una joya. Esta semana lo comentamos en la asamblea de Inkietos y como no lo he encontrado en ningún sitio en castellano me he permitido traducirlo aquí. No soy traductora y en algunos casos me he tomado ciertas licencias. Si eres muy estricto, te recomiendo leer el original.

Para los que prefieren leer en español, aquí está, para todos nosotros, para que entendamos un poco más las razones de las dificultades y barreras con las que nos encontramos en nuestro día a día quienes intentamos ayudar en la gestión de las firmas de abogados y para reforzar la idea de que es necesario conocer en profundidad al sector y a la particular forma de pensar, sentir y trabajar de los abogados para intentar generar cambios en un despacho.

¿Las firmas de abogados son gestionables?

el mítico artículo de David Maister

Después de pasar 25 años diciendo que todas las profesiones son similares y se pueden aplicar las mismas estrategias, estoy listo para hacer una concesión: los bufetes de abogados son diferentes. Las formas de pensar y de actuar que hacen que los abogados se destaquen en su profesión son las mismas causas que limitan lo que pueden conseguir como empresas. Los problemas de gestión no se producen a pesar de la inteligencia y la formación de los abogados, sino a causa de ellas.
Entre las formas en que la formación y el ejercicio de la abogacía generan el modo en el que funcionan los abogados colectivamente están:
  • problemas con la confianza;
  • dificultades con la ideología, los valores y principios;
  • distancia y frialdad profesional;
  • y enfoques particulares de la toma de decisiones.

Si los despachos no pueden superar estas tendencias inherentes, pueden no ser capaces de cumplir con los objetivos y estrategias que dicen perseguir.

El problema de la confianza en los abogados

Muchos de los actuales problemas en la gestión y sistemas de remuneración de las firmas provienen del hecho de que los socios defienden enérgicamente sus derechos a la autonomía y el individualismo, mucho más allá de lo que es común en otras profesiones. No hay nada inherentemente malo en ello.

Sin embargo, cuando las grandes empresas contratan a diversos equipos u oficinas esperan ser asesorados por equipos multidisciplinarios. Las firmas están respondiendo vigorosamente a esto con una estampida de contrataciones laterales, fusiones y adquisiciones. Su objetivo es la creación de grandes organizaciones que ofrezcan muchas disciplinas, oficinas y culturas.

La pregunta sin respuesta es si estos despachos pueden pasar de un enfoque de gestión basado en la autonomía del socio a los nuevos enfoques de creación de un equipo coordinado de abogados. ¿La tradicional autonomía está en el corazón de la identidad de un abogado o puede cambiar?

Además de luchar vigorosamente para preservar su autonomía, los abogados son escépticos profesionales: son seleccionados, entrenados y contratados para ser pesimistas y para detectar defectos. Para proteger a sus clientes, se ubican en el peor escenario posible como resultado de cualquier idea o propuesta, y sobre los motivos, intenciones y comportamientos probables de aquellos con los que están tratando. Como Tony Sacker, mi amable cuñado y abogado en el Reino Unido, dice: “A mí me pagan por tener una mente desagradable y sospechosa.”

Los abogados llevan esta impronta en sus relaciones con sus propios socios. Es difícil disociar la causa y el efecto, pero la combinación de un deseo de autonomía con altos niveles de escepticismo hacen que la mayoría de los bufetes de abogados sean entornos de baja confianza.

Recientemente, estaba asesorando a un despacho sobre su sistema de remuneración. No les gustaban mis recomendaciones. Por último, uno de los socios me dijo: “David, todas sus recomendaciones se basan en la suposición de que confiamos en los demás y en nuestros comités ejecutivos o de compensación. No sabemos hacerlo. ¡Danos un sistema que no nos obligue a confiar en los demás!”

Un ex socio director con el que he hablado de esto dice: “No es que no me fío de mis socios. Son buena gente, en su mayoría. Pero es que yo no quiero tener que confiar en ellos.”

En realidad, un entorno de baja confianza tiene un montón de desafortunadas consecuencias y son fácilmente observables en muchos bufetes de abogados:

 

  • Las iniciativas que dependen del trabajo en equipo rara vez pueden ser bien implementadas. La gente puede participar en una reunión del grupo de práctica y ayudar a desarrollar un plan conjunto, pero rara vez se sienten mutuamente comprometidos o corresponsables de las decisiones del grupo. Cuando los abogados no confían en que sus colegas cumplan los compromisos adquiridos, se dan permiso para tener una actitud similar, y la situación es una espiral hacia abajo.

 

  • Cuando la atmósfera reinante en un despacho es de competencia y no de colaboración, los socios rara vez hacen sacrificios por el bien común. Por ejemplo, van a ser reacios a asumir funciones de gestión, que limitan el ejercicio de la abogacía a tiempo completo, por temor a que sus socios no los tratarán de manera equitativa cuando llegue el momento de volver .

 

  • Hay poca tolerancia a la cesión del poder en pos de construir liderazgo. El resultado es que, incluso en las firmas más grandes, la dirección estratégica puede ser severamente limitada. Las decisiones se toman lentamente, cuando se toman.

 

  • Proliferan los comités para abordar todos los temas, grandes y pequeños. Ellos están diseñados no sólo para garantizar una amplia participación, sino también para poner en marcha controles y contrapesos destinados a circunscribir la capacidad de cualquier individuo (o grupo) para decidir nada en nombre de la firma. Esto puede tener la virtud de ser democrático, pero es una forma primitiva de la democracia que requiere que todos participen en todas las decisiones. Ralentiza muchísimo la toma de decisiones y distrae innecesariamente de otras tareas más productivas.

 

  • Hay un impulso a los sistemas de compensación basados ​​en fórmulas aparentemente objetivas. Estos llevan a los socios a acaparar trabajo y a discutir sobre los créditos de originación con el fin de aparecer bien en los informes de resultados. Los socios constantemente preguntan: “¿Cuál es la fórmula de compensación?” Y hacen sólo las cosas que son retribuidas. Como resultado, muchos de los comportamientos necesarios para el éxito del despacho no se pueden hacer cumplir, porque no están incluidos en la fórmula usada de base para la remuneración. Los directivos de las firmas han lamentado esta situación desde hace décadas, pero pocos han encontrado una manera de solucionarla.

 

  • Lo más importante, la falta de confianza puede ser un factor importante que contribuye a la orientación cortoplacista de muchas firmas de abogados. Si los socios no creen que la firma reconocerá el valor de sus contribuciones para el éxito futuro, ¿por qué iban a hacer ninguna inversión por la que no pueden obtener ningún crédito?

Como uno de mis clientes (un ex socio director de una gran firma) decía:

La mayoría de los socios fueron reconocidos como la persona más inteligente de su clase. Rara vez  han experimentado o comprendido el tener éxito como parte de un grupo más grande o un equipo. Su enfoque tiende a ser egoísta e, incluso, narcisista. El resultado es que los recursos de la empresa se despilfarran y son mal utilizados, los clientes no son asesorados por los mejores abogados para sus asuntos, y las firmas son menos rentables. Este egoísmo también conduce a una miopía en la toma de decisiones que inhibe el éxito a largo plazo ya que las inversiones de tiempo o dinero que no producen resultados inmediatos raras veces se hacen”.

El escepticismo sobre la ideología, los valores y principios

La mayor fuente de confianza en una organización se produce cuando existe la certeza generalizada de que todos actúan de acuerdo con un conjunto comúnmente sostenido de principios. Ejemplos de tales principios son “los intereses de nuestros clientes son lo primero, si servimos bien a nuestros clientes, nuestro propio éxito llegará” y “No tenemos espacio para aquellos que anteponen sus intereses personales sobre los de la empresa y sus clientes.” (Ambos, por cierto, son de Goldman Sachs.)

Es importante tener en cuenta que los beneficios comerciales no vienen simplemente de creer o en fomentar estos principios, sino de lograr realmente que las conductas de los socios sean siempre coherente con ellos. Cuando éste es el caso, se pierde menos tiempo en las negociaciones internas y posturas, las estrategias son implementadas, y los resultados del trabajo en equipo llegan. Los socios permiten que otros tomen decisiones en su nombre y se hace venta cruzada, ya que pueden estar seguros de que la otra persona va a tomar decisiones con los mismos valores y principios que ellos utilizan.

Los bufetes de abogados parecen incapaces de alcanzar este nivel de consistencia ideológica. Pueden tener muy altos ideales, pero tienen dificultades con la ejecución. Las firmas están aparentemente dispuestas a adoptar estrategias y declaraciones de valores, pero suelen ser reacios a especificar la sanción que acarrearía su incumplimiento. No es de extrañar, entonces, que rara vez se traduzca en una aplicación efectiva.

Como consultor, he defendido en repetidas ocasiones un sistema de ayuda y orientación para los socios que no cumplen las normas de la firma. Si el coaching no pone al socio en los estándares del despacho después de un lapso razonable, se le debe pedir que renuncie. Esto es, de hecho, similar al sistema empleado con respecto a los socios que no alcanzan los objetivos de facturación.

Sin embargo, lo que quiero decir es que si un despacho desea sobresalir en otras áreas, tales como servicio al cliente, la colaboración o la gestión de equipos, debe aplicar el mismo proceso. La respuesta es predecible. La mayoría de los bufetes de abogados dicen que la idea de hacer frente a un rainmaker (gran generador de facturación) en estos temas “blandos” no es realista, sino más bien suicida. En vano señalo que estas normas son lo que los bufetes ya predican en sus clientes a través del material de promoción (de captación de abogados o clientes) como sus valores.

Si bien la mayoría de las firmas proclamará las normas, por lo general no hará esfuerzos por hacerlas cumplir. De hecho, todo apunta a que prefieren vigorosamente lo contrario: en los bufetes de abogados proliferan las normas, principios que no funcionan, porque no confían en que sus socios cumplan con lo acordado. De modo que terminan con una mezcolanza de trámites burocráticos con la esperanza de que los procesos obligatorios lograrán el cumplimiento de lo que la adhesión a los valores comunes no hace.

Distancia y frialdad profesional

En la formación jurídica, se alienta a los abogados para ser desapasionados. Han sido educados para dejar sus sentimientos personales en casa. Un abogado dijo a un consultor amigo que cuando colgaba su chaqueta en el respaldo de la puerta por la mañana, con ella dejaba su personalidad, y se los ponía al final del día al salir de la oficina.

Como muchos investigadores han demostrado, los abogados puntúan muy bajo en las áreas de habilidades de cercanía y sociabilidad. Ellos tienden a preferir las interacciones profesionales con la gente, dentro y fuera de la empresa, en lugar de buscar intensamente conexiones personales. Esto no quiere decir que no les gusta la gente. Sólo significa que, estadísticamente hablando, los abogados prefieren concentrarse en el trabajo en lugar de invertir en las relaciones con aquellos con los que están trabajando (otros socios o asociados) o clientes.

Esto puede tener lamentables consecuencias. Reflexionen sobre el siguiente e-mail, que recientemente recibí de Marein Smits, un abogado holandés:

En el seminario que diste hace pocos días te burlaste de mí porque me reí de la idea de estar genuinamente interesado en el sector económico y los negocios de mis clientes. Y con razón: Mi risa fue cínica… Lo primero que se aprende cuando te conviertes en abogado es a no preocuparse. El dictamen jurídicamente correcto, el brillo intelectual, es lo que cuenta. Tira a la basura lo personal, lo emocional, porque va a manchar tu profesionalidad. ‘No te involucres’ es la orden.

Un rainmaker importante, una vez me señaló, “No puedo convencer a mis compañeros que esto es todo acerca de las personas, que para vender servicios jurídicos con éxito necesitas mostrar un interés en el cliente como persona. Mis compañeros realmente no quieren expresar ese nivel de cercanía con alguien en el trabajo. “Esta falta de empatía no sólo afecta a las relaciones con clientes, sino también la forma en la que los socios se ocupan de los demás y cómo se manejan las firmas.

En lugar de describir un modo de ayudar a los demás a tener éxito, el término “gestión” ha llegado en el sentido de un enfoque frío y analítico de hacer negocios. Cuando los cuadros de mando financieros se ponen en marcha, a todo el mundo se le dice (implícita o explícitamente), “¡Esto es por lo que se te evaluará! Nos vemos cuando cerremos el año.” No se les ayuda a lograr los objetivos, simplemente son recompensados ​​si lo hacen, y viven con el temor de lo que podría suceder si no lo hacen. El objetivo de poner a todos a trabajar más duro puede lograse de este modo, pero tiene un precio significativo en términos de las relaciones entre los socios. La ayuda, el trabajo en equipo y el apoyo mutuo a menudo están ausentes, ya que dependen de las interacciones personales. En cambio, hay un sistema de medición y recompensas.

Si bien este enfoque es el preferido por muchos socios (y muchos despachos) limita inherentemente la creación de una organización estratégicamente unida. Actualmente cuando la rotación de socios y abogados es cada vez más intensa, un bufete vinculado sólo por medidas y recompensas será inherentemente inestable.

Hay indicios de que algunas firmas están siendo cada vez más conscientes de la importancia de esta cuestión. Dice un socio director:

La idea ha ido creciendo paulatinamente en nuestra firma de que se debe tratar a las personas como personas, mostrar calidez y empatía, y construir relaciones personales con otras personas en el despacho… Mi estilo de liderazgo ha evolucionado a lo largo de los años tratando de ser íntegro y confiando más en el desarrollo de una relación personal, tratando de motivar a la gente.

Esta idea podría estar ganando terreno. Pero el comportamiento dentro de muchos bufetes de abogados aún no cambiado.

Problemas con la toma de decisiones

Cuando se discuten los asuntos del despacho, los abogados tienen formas peculiares de debatir y tomar (o no tomar) decisiones. La esencia en la formación de los abogados y en su práctica diaria es la confrontación con otros abogados. Mientras que ganar la discusión contra no abogados (como consultores como yo) tiene un trasfondo meramente deportivo, ganar contra otros abogados es un asunto muy serio, un desafío a su habilidad principal.

En una sala llena de abogados, cualquier idea, no importa lo brillante que sea, será inmediatamente atacada. Los abogados son los mejores diseñadores de trampas para expertos y están entrenados para encontrar contraejemplos o excepciones impuestas a cualquier proposición. Por ello, la mayoría de las ideas, sin importar quién las inicia, serán destruidas, despedidas o, en el mejor de los casos, pospuestas para un debate posterior.

Con frecuencia, esto conduce a que los socios directores, responsables de comités y líderes de equipos deban sobreinvertir sustancialmente en la preparación de la propuesta de soluciones y la toma de decisiones. Necesitan estar armados de antemano con una larga nota sobre cada idea para que puedan volcar en el regazo del quejoso y así defenderse de la agresión.

Otra estrategia común de gestión es mantener todas las propuestas ambiguas, para que no haya nada específico a ser atacado. Como resultado, los bufetes de abogados tienen una propensión notable para las medias tintas, el lanzamiento de programas mal especificados con mínimas posibilidades de éxito. Un diálogo frecuente en un bufete de abogados es el siguiente:

  • Vamos a tener equipos de servicio al cliente
  •                             (Todos están de acuerdo.)
  • ¿Qué se entiende por tales equipos?
  •                             (No lo queremos decir aún.)
  • ¿Cuáles serán sus responsabilidades?
  •                             (Eso será definido oportunamente.)
  • ¿Cuáles son las obligaciones recíprocas de los miembros del equipo?
  •                             (Ya lo veremos.)

Combine todo esto con la obligación de resolver los problemas a través de comités y tiene la receta perfecta para el estancamiento del proyecto.

Esto no es necesariamente un problema para los abogados. Mi propio abogado señaló:

Se nos ha enseñado en la escuela de derecho de que no hay respuestas correctas. Estamos entrenados activamente para no tomar decisiones y estamos cómodos con una falta de definición.

Cuando los abogados razonan entre sí, los objetivos principales no son necesariamente la lógica, coherencia, racionalidad, o la justicia. En su ejercicio profesional, ya sea en materia contenciosa o de transacciones, los abogados son más frecuentemente recompensados ​por la persuasión, la retórica y la agilidad verbal. Estos hábitos de toda una vida profesional se derraman fácilmente sobre las discusiones internas.

Los abogados también tienen una visión extraña del concepto de riesgo. En cualquier otro negocio, una idea que ha sido profundamente preparada por alguien se explora con entusiasmo. Esto no ocurre necesariamente en el caso de los abogados. Si un socio dice:

“Esto funciona en la gran mayoría de los casos”

puedes estar seguro de que otro va a decir:

“Tal vez, pero yo puedo construir un escenario hipotético en el que dejará de funcionar. Eso hace que sea arriesgado.”

La probabilidad de que el riesgo se concrete no parecen influir en la discusión, sólo la simple posibilidad. No hay mayor condena en el discurso jurídico que describir algo con cierto riesgo. Los contratos, ofertas, y los casos deben ser a prueba de balas.

En otros negocios, el pensamiento y la acción innovadora se consideran un requisito primordial para el éxito. Las empresas buscan permanentemente ideas e iniciativas estratégicas que sus competidores aún no han descubierto.

Los abogados son generalmente diferentes. Al recibir una nueva idea de negocio, lo primero que hacen es preguntarse:

¿Qué otros abogados lo han aplicado? A menos que se pueda demostrar que la idea ha sido implementada por otras firmas, son escépticos acerca de si la medida es aplicable al sector legal.

Si todo el mundo tiene estos problemas, no pueden ser tan malos.

Si no estamos peor que los demás no necesitamos cambiar.

Difícilmente éste sea el camino para desarrollar una innovación que genere una ventaja estratégica.

David Maister, gestión de despachos de abogados

¿Qué puede hacerse?

Si los abogados hacen tantas cosas tan mal, ¿por qué ganan tanto dinero? Mi respuesta es un poco humorística: La ventaja más grande que tienen los abogados es que sólo compiten con otros abogados. Si todo el mundo hace las cosas igual de mal, y los clientes y los jóvenes abogados encuentran poca variación entre las firmas, incluso las conductas más atroces no generarán una desventaja competitiva.

Es probable que estas cuestionen no vayan a cambiar, porque los tiempos son buenos y los socios (y asociados, para el caso) ganan mucho dinero. (Nota de la traductora: se nota que esto fue escrito en el 2006)

Sin embargo, la pregunta que siempre surge es cómo se está generando el dinero. Muchas firmas de abogados han descubierto que realmente pueden hacer un montón de dinero si todo el mundo trabaja muy, muy duramente y a través del apalancamiento reducen sus costes, mientras no se preocupan acerca de cómo las personas (socios, asociados o staff) se sienten acerca de su vida laboral.

Si bien esto es un camino hacia la rentabilidad, se puede demostrar (como en mi libro de Practice What You Preach) que no es el mejor o el más sostenible. “Vamos a tener éxito trabajando más horas con cada vez menos gente” no es la pieza más sofisticada del pensamiento empresarial que he oído nunca. La respuesta, para los despachos que decidan seguirla, no reside en adoptar súper sofisticadas (y difíciles) herramientas de gestión, sino en una reflexión directa sobre las cuestiones de la confianza, los valores, la conducta interpersonal, y el sistema de toma de decisiones que he explorado aquí.

Si las firmas han de cumplir con las metas que se han fijado para sí mismas, deben tratar temas tales como:

  • qué conductas los socios tienen derecho a esperar unos de otros,
  • cuáles son realmente los estándares y valores del despacho,
  • y cómo esos valores y normas comunes pueden y deben ser aplicados, y no sólo predicados.

He escrito sobre estos temas extensamente antes y no repetiré los argumentos ni los consejos aquí. (Mis últimos escritos están disponibles en mi sitio web davidmaister.com) Baste decir que a menos que los bufetes de abogados se sometan a una revolución cultural, no sólo cambios menores, la mayoría no será capaz de alcanzar sus ambiciones. Los comportamientos disfuncionales de los socios, que en la actualidad no sólo son tolerados, sino que incluso celebrados con vigor, evitan que las firmas funcionen como ellos desean.

Hay algo de esperanza, ya que lo que éstas son tendencias comunes, no leyes férreas. Hay despachos que son excepcionales, contraejemplos singulares a las proposiciones exploradas aquí, y están abordando directamente las cuestiones centrales de la cultura, la confianza y el comportamiento de los socios. Por otro lado, muchas otros están repitiendo los comportamientos que les impedirá la creación de organizaciones verdaderamente colaborativas que sus abogados dicen pretender.

Una de las cosas centrales que conocemos acerca de la confianza y la colaboración es que provienen en su mayoría de la interacción repetida entre personas que no sólo tienen una historia en común, pero también la certeza de un futuro juntos. La confianza viene de las relaciones y la expectativa de relaciones continuadas. Con el tiempo, a medida que interactúan unos con otros, como socios, equipos y oficinas pueden llegar a confiar en los demás.

Por desgracia, en muchos de los despachos en los que ha habido crecimiento inorgánico por fusiones, la historia personal que forma la base de la confianza falta, porque los miembros no han compartido trabajo y proyectos durante mucho tiempo. En muchas firmas, los socios viven con el temor de que estarán en el siguiente grupo de socios a los que se invite a salir.

En tal ambiente, la evolución natural de la confianza puede ser difícil, si no imposible. En lugar de ello, lo que se necesita, literalmente, es una convención constitucional en donde sus abogados redacten una norma explicando cómo se van a gobernar, incluyendo precisos comportamientos, reglas y principios que van a determinar lo que los socios tienen derecho a esperar el uno del otro .

Cuando se definen las aspiraciones (que suele ser el caso), los valores por lo general son notablemente similares. Sin embargo, si un valor se considera como un estándar mínimo de conducta en los que todos los miembros están de acuerdo, entonces el resto (los verdaderos valores de actuación) siguen siendo ambiguos.

Las firmas han prosperado históricamente sin constituciones que explicitan las conductas mínimas requeridas y para muchas de ellas, los ingresos siguen aumentando. ¿Cuál será el factor que genere el convenimiento de la necesidad del cambio? Lo más probable es que será la presión de los clientes para que actúen como empresas de servicios profesionales, asesorando con calidad homogénea de todas las prácticas, con equipos realmente eficientes (y no sólo una colección de estrellas individuales), y verdadero asesoramiento especializado.

Muchos despachos tienen grandes abogados. Es probable que los clientes comiencen a demandarles que vayan más allá de ser abogados estupendos y que se conviertan en organizaciones eficientes. Sin un acuerdo previo y explícito sobre normas mínimas y la voluntad firme de hacerlas cumplir, muchos bufetes de abogados no funcionarán eficientemente, seguirán siendo lo que son hoy: bandas de señores de la guerra, cada uno con sus aliados y fieles seguidores, gobernando un grupo de ciudadanos acobardados que actúan en alianza temporal hasta que una mejor oportunidad se les presente.

 

Opt In Image

Refuerza el marketing de tu despacho

Recibirás mensualmente el boletín con contenidos exclusivos para abogados, directo a tu buzón de correo

  • Consejos potentes y fáciles de implementar para mejorar la estrategia digital de tu despacho
  • Notas de opinión de operadores del sector sobre tendencias y novedades
  • Plantillas para hacer más eficiente la gestión diaria

Al subscribirte aceptas nuestra política de privacidad.